Cap sur la reconnaissance plurielle !

22/02/2016 22:33

La reconnaissance ! Cela paraît simple comme « bonjour » et « merci » mais il s’agit pourtant une notion d’une complexité et d’une importance souvent insoupçonnée en milieu de travail.

Pourquoi ? Parce que la reconnaissance renvoie à la manière dont chaque être est venu au monde, a été accueilli, reconnu et identifié par ses parents comme un être singulier… Parce que la reconnaissance ramène à la construction de chaque personne et donc à des attentes spécifiques à chacun, souvent implicites. Mais aussi, parce que la reconnaissance se joue dans les interactions de l’individu avec son environnement et notamment avec son environnement de travail. Il n’y a qu’à entrer le mot « reconnaissance » dans un moteur de recherche pour se rendre compte à la fois de la profondeur de cette notion, de la diversité des concrétisations possibles et de son aspect central dans un certain nombre de problématiques liées au travail.

En somme, chaque être aurait un besoin de reconnaissance proportionnel à la part non comblée par ses parents lors de sa construction. Pour combler ce vide, certains s’épuisent à avoir de bonnes notes à l’école pour être remarqués ; d’autres sont sans arrêt en attente de compliments de la part de leur amoureux/se ; d’autres encore sont en attente de reconnaissance professionnelle, comme un signe d’approbation de ce qu’ils font, de ce qu’ils sont, comme un encouragement à continuer à faire et à être, comme la satisfaction d’un besoin vital, fondamental !

Souvenez-vous de la pyramide de Maslow, du nom de ce célèbre psychologue américain (1908-1970) qui hiérarchisa cinq groupes de besoins fondamentaux dictant nos motivations ! Au bas de la pyramide se trouvent les besoins physiologiques qui correspondent à manger, boire, se reproduire, respirer, dormir, éliminer. Ce sont les besoins les plus basiques pour rester en vie. Au-dessus, siège le besoin de sécurité qui correspond au besoin d’un environnement stable et prévisible, sans anxiété ni crise. Arrive ensuite le besoin d’appartenance. Il s’agit du besoin d’amour et d’affection de la part des autres. Nous arrivons au sujet qui nous intéresse : le besoin d’estime qui englobe en fait la reconnaissance et l’appréciation des autres. C’est un des besoins les plus difficiles à exprimer et à satisfaire, mais il est pourtant indispensable et intemporel. Et enfin, Graal suprême, il y a le besoin d’accomplissement de soi, en d’autres termes, la prise de conscience et le développement de son potentiel, de sa créativité et de ses capacités d’innovation. Dans la théorie de Maslow, les besoins étant hiérarchisés, il ne peut y avoir d’accomplissement de soi sans satisfaction du besoin de reconnaissance. On mesure ainsi l’importance du contentement de ce besoin au plan professionnel.

C’est dire si d’un point de vue professionnel, la reconnaissance peut être un formidable moteur pour chaque individu en même temps qu’un levier d’engagement et de performance pour les entreprises ! Et pourtant, un levier très mal exploité dans la plupart des organisations…

Pour faire le point et vous donner des pistes de travail ou d’amélioration, Wonderfoodjob.com a participé à la matinale organisée par l’ANDRH le 17 février 2016 consacrée à : «  La reconnaissance comme levier de performance : ils l’ont expérimentée et viennent témoigner ! »

Animée par Karine USUBELLI, DRH de Ciprés Assurances, la matinale a permis une approche à la fois théorique et pratique du sujet grâce aux experts présents : Patrick CONJARD, Chargé de mission à l’ANACT ; Amandine de SEPTENVILLE, Maître de conférence associé, Université Paris 8, Consultante-Formatrice PSYA et Jean-Pierre BRUN, Professeur titulaire, Université Laval, Expert-conseil, Empreinte Humaine.

L’article suivant est une synthèse de leurs interventions, des résultats des études citées dans cette matinale et de recherches d’approfondissement.

 

Un besoin de reconnaissance inassouvi

« L’ingratitude attire les reproches comme la reconnaissance attire de nouveaux bienfaits.», disait Madame de Sévigné.

Pourtant, dans beaucoup d’organisations, tout se passe comme si ce besoin de reconnaissance était mal appréhendé. Les marques de reconnaissance sont jugées insuffisantes ou inadaptées aux attentes des salariés, engendrant des frustrations individuelles à l’origine d’un « manque à gagner global » au niveau des entreprises. Plusieurs études permettent d’évaluer ce décalage quantitatif et qualitatif.

Un besoin largement exprimé par les salariés

D’après l’enquête « Et le bonheur au travail… » réalisée en avril 2015 par Deloitte et Cadremploi auprès de 1800 salariés, tous secteurs d’activité confondus, la reconnaissance est considérée comme le premier levier d’influence de la qualité de vie au travail par 76% des personnes interrogées qui plébiscitent notamment le respect, l’écoute et l’équité. Un levier qui apparaît bien avant la rémunération qui, si elle agit sur l’attractivité du poste, n’a aucun effet sur l’engagement.

En complément, l’étude menée par Empreinte Humaine en mai 2015 « La reconnaissance au travail : santé et performance » auprès d’un échantillon de 219 répondants employés et managers de tous secteurs confondus, indique que la reconnaissance informelle, le sens et l’utilité sont au centre des préoccupations des salariés avec, pour chacun de ces trois items, un taux de réponses de 98 %. Au contraire, la reconnaissance formelle à travers des programmes structurés (élection du vendeur du mois, primes…) n’est pas une priorité (17%), de même que de recevoir de la reconnaissance par le « Top Management » (10%). En termes de leviers de performance au travail, les répondants citent l’autonomie à 65%, la reconnaissance à 63% et le fait de pouvoir exprimer ses idées à 60%. La rémunération n’obtient qu’un score de 20%.

En conclusion, la reconnaissance semble donc un retour du travail très attendu par les salariés. C’est même une reconnaissance informelle et de proximité finalement peu couteuse qui est plébiscitée par les répondants des études.

Paradoxalement, une reconnaissance qui n’a pas de prix !

Une réponse inadaptée de la part des entreprises

Si l’on se penche maintenant sur la satisfaction de ce besoin, plusieurs études nous éclairent d’un point de vue quantitatif et qualitatif.

Tout d’abord, d’un point de vue quantitatif, on constate une insuffisance de reconnaissance.

Selon l’étude de Cadremploi et Deloitte, 7 salariés sur 10 ne se sentent pas reconnus à leur juste valeur.

Par ailleurs, d’après le sondage d’Empreinte Humaine, 50% des répondants disent avoir reçu une marque de reconnaissance dans le dernier mois, cette dernière venant prioritairement d’un collègue, d’un client, c’est-à-dire de la part d’une personne ayant une vision directe sur le travail. Cela veut dire que la moitié des répondants n’ont pas reçu de marque de reconnaissance dans le dernier mois.

En complément, selon l’étude TNS Sofres de Juillet 2007, 45% des personnes estiment que le manque de reconnaissance est le problème le plus difficile à supporter au travail.

Enfin, 80% des entreprises françaises n’auraient pas d’objectifs précis en matière de reconnaissance : l’essentiel reste donc à faire pour faire de la reconnaissance un levier de performance durable !

Ensuite, d’un point de vue qualitatif, on constate que la manière dont la reconnaissance est manifestée n’est pas forcément celle qui est souhaitée par les salariés.

Par exemple, aux Etats-Unis, 80% des entreprises ont des programmes de reconnaissance, mais beaucoup ne sont pas performants, voire contre-performants.

L’étude d’Empreinte Humaine met en exergue deux failles en matière de reconnaissance. La première est liée au management car seulement 57% des répondants se déclarent satisfaits des pratiques de reconnaissance de leur responsable direct. Pire encore : 52% affirment que leur manager ne sait pas ce qui les motive ! La seconde faille est liée à la transparence car 67% des répondants affirment que la reconnaissance n’est pas pratiquée de manière équitable.

Cette reconnaissance inadéquate a de lourds impacts au niveau de l’individu et de l’entreprise.

Au niveau de l’individu, un manque trop important de reconnaissance peut se traduire par une démotivation, un désengagement entraînant de l’absentéisme et une baisse de productivité. En effet, dans les entreprises où les salariés se sentent reconnus, le taux d’absentéisme serait de 25%, contre … 37% dans les entreprises où les salariés ne se sentent pas reconnus. Le manque de reconnaissance multiplierait même par 4 le risque de vivre une situation de détresse psychologique élevée.

De plus, le manque de reconnaissance peut aussi impacter les relations interpersonnelles et le climat social, entraînant dans son sillage une perte de confiance dans l’organisation et donc la difficulté pour cette dernière à mobiliser ses équipes sur le long terme.

Burn out, échanges houleux lors d’un entretien annuel, agressions verbales, grèves… C’est souvent dans des moments de crispation ou de crise que les cabinets d’accompagnement sont sollicités, beaucoup moins de manière préventive. Il y a donc une sous-estimation de l’apport de nouveaux bienfaits qu’une reconnaissance adéquate peut déclencher, un rendez-vous manqué entre les organisations et les salariés.

Et pourtant …

La reconnaissance a de multiples enjeux au sein de l’entreprise.

Tout d’abord, la reconnaissance participe à une bonne santé des salariés en satisfaisant un besoin fondamental d’estime de soi, ce qui influence la motivation, l’engagement et la performance, et donc les résultats et l’image de l’organisation.

Par ailleurs, la reconnaissance renforce le sentiment d’appartenance, l’estime de soi et participe à la bienveillance collective en renforçant des comportements d’aide et en permettant une bonne régulation au sein d’une équipe, notamment dans les équipes intergénérationnelles. On peut même parler de citoyenneté organisationnelle quand elle encourage les comportements « extra role » bénéfiques à l’entreprise.

Condition indispensable à l’accomplissement de l’individu, la reconnaissance a donc également un fort impact en termes de développement individuel et entraîne une meilleure capacité à évoluer dans l’entreprise.

De plus, la reconnaissance permet de faire face à l’incertitude en établissant une confiance envers la direction de l’organisation, en augmentant le leadership et la cohésion et en faisant baisser les résistances face au changement.

En résumé, la reconnaissance active l’estime de soi, la confiance en soi, le sentiment de justice, le sentiment d’appartenance, l’engagement, le leadership, et le besoin d’accomplissement. Quel formidable couteau Suisse !

Cet « ingrédient magique » laisse toutefois entrevoir une complexité qui est aussi une des raisons du rendez-vous manqué entre les salariés et les organisations. Car derrière la reconnaissance, il y a en fait des reconnaissances, avec autant de formules que d’individus.

 

La reconnaissance plurielle

Si l’on se place sur le plan professionnel, la reconnaissance est prégnante sur plusieurs niveaux. Le besoin de reconnaissance propre à chaque personne est en fait mis à l’épreuve sur trois scènes professionnelles dans lesquelles l’individu interagit avec différents acteurs tout au long d’un processus qui le conduit au résultat de son travail.

La reconnaissance sur trois scènes différentes

La reconnaissance se joue au travail sur trois scènes différentes.

La reconnaissance se joue tout d’abord sur la scène de l’emploi, une scène au départ investie majoritairement par les Ressources Humaines. On y parle de formation, de parcours, de salaire, de prix du marché, de primes, d’évaluation, d’évolution, de gestion de carrière. On est davantage dans une expression contractuelle de la reconnaissance, à savoir la rétribution perçue en échange du travail, la prime indexée aux objectifs, éventuellement le challenge remporté, l’évaluation annuelle. Certains semblent tout avoir : un beau poste, un beau salaire, des formations, mais pour autant ne se sentent pas reconnus. Pourquoi ? Parce que la reconnaissance se joue également sur d’autres scènes et surtout, dépasse nettement le champ financier et matériel pour se placer sur un plan relationnel, émotionnel.

La reconnaissance se joue également sur la scène du travail, c’est-à-dire le contenu du travail et son organisation. On parle ici de sens, d’innovation, de responsabilisation, d’organisation, d’expression… On parle ici de la reconnaissance de l’individu dans une situation de travail réel par opposition au travail prescrit et à la fiche de poste.

Enfin, sur la scène des relations professionnelles, on parlera plutôt de soutien, de confiance, du fait de ne pas se sentir isolé, d’avoir de bonnes relations avec ses collègues, ses clients… De la simple civilité aux félicitations appuyées, c’est tout un ensemble de relations avec lesquelles l’individu interagit et qui vont plus ou moins satisfaire son besoin de reconnaissance. La représentation la plus courante de la reconnaissance est celle qui va du supérieur hiérarchique vers son subordonné. La reconnaissance par les pairs, si elle peut être assimilée à un « jugement de beauté » n’en est pas moins importante parce qu’elle est un signe d’appartenance qui conforte l’individu en tant que professionnel. La reconnaissance par le client est très valorisante, mais cette dernière peut toutefois être mise à mal à cause des contraintes d’entreprises qui peuvent venir entraver la manière dont le professionnel souhaite délivrer le service ou le produit à son client. Ne pas oubliez également l’impact de la reconnaissance par la société qui va juger l’individu à travers son métier et l’entreprise pour laquelle il travaille, parfois de manière un peu caricaturale.

Ces trois scènes sont interdépendantes et simultanées tout au long du processus du travail qui va de la personne au résultat de son travail.

La reconnaissance sur quatre niveaux différents

Mais la reconnaissance peut encore s’appréhender plus finement… et beaucoup ont déjà pu toucher cette complexité du doigt lors des entretiens d’évaluation, les fameux entretiens annuels. Par exemple, qui n’a jamais été déçu que l’on ait uniquement jugé son travail à travers le résultat en omettant de considérer l’effort accompli ou bien les compétences mises en jeu ?

En réalité la reconnaissance intervient sur quatre niveaux différents.

Il y a d’abord la reconnaissance existentielle, celle qui donne le droit à la parole, reconnaît la personne en tant qu’être singulier, s’intéresse à l’individu (ou au collectif) et s’exprime massivement de manière informelle. C’est en fait la reconnaissance la plus basique, … mais celle qui serait la moins octroyée. C’est la reconnaissance qui donne l’impression d’exister et d’être respecté en tant qu’individu.

Il y a ensuite la reconnaissance de la pratique du travail qui est davantage centrée sur les compétences, le professionnalisme, l’expertise, la manière d’exécuter son travail. Cette reconnaissance engendre un sentiment d’estime accru.

Il y a par ailleurs la reconnaissance de l’investissement dans le travail qui est constituée de l’effort, la prise de risque, l’énergie que l’on met dans son activité. Elle engendre le sentiment d’être apprécié indépendamment du résultat de son travail.

Il y a enfin la reconnaissance des résultats, c’est-à-dire le produit du travail, le nombre de produit vendus, de clients séduits, de chiffre d’affaire réalisé... Elle se matérialise principalement de manière formelle, par des bonus, des primes et engendre chez l’individu un sentiment d’utilité et d’efficacité.

Prenons l’exemple de Karine qui a pris un nouveau poste il y a un an en tant que responsable des ventes Sud Est de la France dans une entreprise qui vend des épices aux restaurateurs. Ses objectifs sont d’augmenter les ventes de 7% en élargissant la clientèle de restaurateurs. La direction compte beaucoup sur son leadership pour reprendre en main une équipe dynamique de 3 commerciaux après la démission de son prédécesseur. Mais au moment où Karine prend son poste, un nouveau concurrent s’est également positionné sur le marché, un commercial démissionne pour suivre son conjoint en expatriation et une deuxième annonce sa grossesse et est arrêtée à trois mois car elle ne peut prendre la route. Karine doit embaucher un commercial qu’elle met deux mois à trouver puis qu’elle doit former ; prévoir un remplacement pour maternité et reconstruire une dynamique d’équipe. Au final, les ventes ont progressé de 1% au bout d’un an. Lors de son entretien annuel, semblerait-il normal que l’on ne se penche que sur le produit de son travail, produit qui conditionnera par ailleurs son bonus ? Inversement, serait-ce équitable vis-à-vis des collègues de Karine de « faire comme si » elle avait atteint ses résultats en considérant les autres paramètres ?

La controverse au niveau des réponses tient au fait que dans de nombreuses entreprises il manque une grille de lecture, un décodeur, un cadre transparent d’évaluation et de management de la reconnaissance comme levier de performance. En effet, très souvent, la reconnaissance du résultat élude complètement la reconnaissance de l’investissement et de la compétence. Et quand ces deux dimensions sont prises en compte, cela doit s’accompagner d’un cadrage et de transparence au risque d’être perçu comme de l’iniquité.

En conclusion, si la reconnaissance semble un levier d’engagement et de performance très puissant pour les entreprises, il est toutefois nécessaire de l’appréhender de manière très précise et très personnelle du fait de sa complexité au risque d’avoir des résultats contre-productifs.

 

Remettre la reconnaissance au centre des organisations

Voici quelques conseils qui peuvent dans un premier temps vous aiguiller dans votre démarche de reconnaissance.

Etape n° 1 - Faire un diagnostic pour évaluer les attentes et pratiques en matière de reconnaissance dans l’entreprise

L’intérêt de faire ce diagnostic quantitatif et qualitatif est déjà de montrer aux parties prenantes que l’organisation se soucie d’eux en tant que personne et qu’elle cherche à améliorer l’expression de sa gratitude envers eux. Par ailleurs, le diagnostic enrichira les réflexions sur le management et l’organisation du travail en faisant remonter des points positifs, des points négatifs et des idées.

Etape n° 2 - Mettre en place des indicateurs permettant de construire une grille d’évaluation transparente et cohérente de la reconnaissance

Pour ce faire, il est nécessaire de lister toutes les composantes de la reconnaissance plurielle, celles propres à l’entreprise et à l’environnement mais aussi de questionner les salariés pour savoir de quelle manière ils souhaitent être reconnus. Approbations, sourires, marques de confiance, encouragements à poursuivre, félicitations sincères, partage d’information, remarques constructives, soutien, partage d’un café, avis demandé … : qu’est-ce qui fait la vraie différence pour chaque individu ? Qu’est-ce qui le rassure sur sa valeur et son identité ? Il faut arriver à comprendre ce qui fait sens pour chacun, ce qui est implicite, mais crucial ! Souvenez-vous de la pyramide de Maslow on parle bien de besoin fondamental d’estime de soi et de reconnaissance, on parle de motivation ! On titille ce qu’il y a au plus profond de chaque être et chacun a son propre « mode d’emploi ».

En d’autres termes, pourquoi ne pas allez jusqu’à établir une grille d’évaluation équitable sur le jugement mais adaptable sur la manière de manifester la reconnaissance ; donc personnalisable tout en restant juste ?

Exemple : Valérie souhaite faire part de sa reconnaissance à ses deux assistants qui ont mené à deux un projet particulièrement difficile. Elle enverra un email de remerciement très personnalisé au premier qui apprécie les marques de reconnaissance écrites et invitera le deuxième à prendre un café.

Etape n° 3 : Mettre en place un programme de reconnaissance formel ou bien le revisiter s’il ne fonctionne pas

La mise en place d’un programme de reconnaissance formel permet d’accroître l’impact de la reconnaissance et contribue à donner du sens au travail autour de valeurs partagées.

Exemple : si André est interviewé dans la newsletter de l’entreprise pour partager ses bonnes pratiques parce qu’il a reçu le plus grand nombre de bonnes appréciations des clients et que ce critère - le nombre de bonnes appréciations clients - est bien connu et accepté de tous, alors la reconnaissance sera actée par les pairs et l’entourage et André se sentira d’autant plus reconnu et valorisé dans son travail.

Exemple : si un employé est maltraité par son Président mais que ce dernier lui attribue « Le prix du Président », la gratification ne sera ni comprise par l’intéressée, ni par l’entourage et aura de lourde répercutions sur la marque employeur de l’entreprise.

Etape n° 4 : Développer des pratiques managériales autour de la reconnaissance 2.0

La gratitude, le merci ou la tape sur l’épaule ne suffisent pas !

Il faut mettre en marche une véritable reconnaissance 2.0, c’est-à-dire un processus intégratif en demandant aux salariés leurs avis, en les informant, en leur apportant une réponse, bref, en prenant en compte la reconnaissance existentielle citée plus haut, celle qui est la plus souvent oubliée.

Le manager direct est au centre de cette démarche qui doit respecter trois prérequis.

Le premier d’entre eux est la légitimité. Derrière ce mot des questions. Le manager est-il utile dans l’organisation ? Quelle valeur ajoutée a-t-il ? Quel est son niveau de délégation ? Quelles sont ses compétences ? Peut-il prendre tout seul un certain nombre de décisions ? A-t-il l’autorité nécessaire ? Est-il lui-même reconnu dans l’organisation ?

Le deuxième prérequis est la confiance. Elle repose à la fois sur la proximité qui doit permettre au manager d’avoir une bonne connaissance terrain ; sur sa bienveillance qui consiste à défendre l’intérêt collectif avant ses propres ambitions et sur l’authenticité qui se traduit par des mercis sincères. Cette confiance se déploie à travers une relation étroite avec l’équipe à travers des réunions régulières, du coaching et des formations. Le premier reproche qui est fait aux managers est celui de ne pas passer assez de temps - en moyenne 20% - avec leurs équipes. Or dans une démarche qui doit reconnaître également la compétence et l’effort, le manager ne peut faire l’économie d’une certaine présence auprès de son équipe, sinon son jugement ne sera pas crédible.

Enfin, le troisième défi est celui de la posture. Ce défi repose sur la mise en place d’espaces d’échanges de bonnes pratiques managériales, sur l’exemplarité du manager et sur la juste distance que le manager doit adopter avec son équipe. Ce dernier ne doit pas être un « copain », car cela génère des attentes déplacées, ni un despote.

Cela nécessite de former les managers à savoir découvrir, comprendre, expérimenter, progresser, transférer et à formaliser la reconnaissance pour lui redonner de la valeur. Cela fait finalement partie intégrante du métier de manager.

Par ailleurs, le développement de pratiques managériales va de pair avec l’augmentation de la densité des acteurs impliqués dans le programme de reconnaissance.

Etape n°5 : Développer une culture de la reconnaissance au travail en augmentant la densité des acteurs concernés par la reconnaissance

Si le manager direct est le premier concerné par l’expression de la reconnaissance, il est également important de développer une véritable culture de la reconnaissance au travail en augmentant la densité des acteurs concernés par la reconnaissance. C’est l’effet boule de neige reconnaissance —>motivation —>engagement qui est ici recherché en donnant à chacun dans l’organisation une valeur, une place, un sens ; en considérant chacun comme une personne unique.

L’autre bienfait de cette démarche, c’est de promouvoir un management qui n’a pas peur d’exprimer sa reconnaissance et sa gratitude et de lever certains freins. Car il est vrai que la reconnaissance est encore synonyme chez un certains de perte de pouvoir ou de rétribution financière !

N’oublions pas également que la reconnaissance peut s’exprimer des managers vers leurs équipes, de manière descendante ; mais aussi de manière latérale via les pairs et de manière ascendante, c’est-à-dire des subordonnés vers les managers.

En conclusion, la reconnaissance est un formidable levier d’accomplissement de soi, d’amélioration de la qualité de vie au travail et de performance des entreprises. Cependant, la complexité de la reconnaissance emmène à comprendre à la fois les besoins et motivations profondes de chaque être ainsi que les compétences et efforts mis dans le travail, au-delà du résultat. Le manager direct joue un rôle crucial dans la reconnaissance de ses subordonnés et doit être légitime, avoir la bonne posture et développer avec eux une relation de proximité et de confiance. Cultiver la reconnaissance pour en récolter de nouveaux bienfaits nécessite par ailleurs transparence, cohérence et densification des acteurs impliqués.

Christelle Thouvenin

Télécharger les études citées en cliquant sur les liens ci-dessous :

http://www2.deloitte.com/fr/fr/pages/presse/2015/qualite-de-vie-au-travail.html

http://www.empreintehumaine.com/fra/publications/sondage-sur-la-reconnaissance-au-travail-sante-et-performance.asp

 

Pour aller plus loin :

http://www.empreintehumaine.com/stock/fra/la-reconnaissance-un-levier-de-performance.pdf.pdf

http://www.psychologies.com/Travail/S-epanouir-au-travail/Reconnaissance/Articles-et-Dossiers/Etre-reconnu-au-travail-un-besoin-vital

http://www.cgsst.com/stock/fra/doc287-945.pdf

http://www.lemonde.fr/emploi/article/2014/05/12/cessez-d-etre-reconnaissants-envers-vos-salaries_4415043_1698637.html

 

 

 

 

 

 

Commentaires


Connexion