WONDERFOODJOB.COM vous dévoile le tout nouveau modèle de compétences RH de Dave Ulrich !

01/06/2016 21:41

 

Les DRH, superhéros 4.0 des organisations !

Vous connaissez certainement le modèle de compétences RH de Dave Ulrich. Initié en 1997, ce dernier a largement évolué ces dernières années. Mis à l’épreuve d’une part par la transformation des organisations dans une société qui va toujours plus vite, et d’autre part par la perte de légitimité - parfois - de la fonction RH, ce modèle avait besoin d’une petite mise à jour.

Fruit d’une étude internationale administrée en France par l’Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines (ANDRH), le nouveau modèle de compétences RH de Dave Ulrich a été dévoilé ce matin à l’occasion du colloque « Les clés de la performance RH » organisé par le M2 GRH dans les entreprises internationales de l’IAE Gustave Eiffel, en partenariat, entre autre, avec l’ANDRH.

 

1997 : les Directeurs des Ressources Humaines sont déjà des superhéros…

A cette époque, le modèle de l’américain Dave Ulrich - cofondateur de RBL Group, un cabinet américain de conseil en gestion des ressources humaines et en leadership et professeur à l’Université du Michigan - construit un modèle de compétences en Ressources Humaines qui s’articule autour de quatre grands pôles.

En 1997, le RH est à la fois un partenaire de la stratégie de l’entreprise, un acteur du changement, un expert de la règlementation et des procédures et un acteur du climat social. Il oscille entre « humain » et « process » et entre « court terme » et « long terme. »

 

 

Financiarisation, digitalisation, choc des générations, apparition de la notion de risques psychosociaux et de qualité de vie au travail, transformation de la société et des organisations … en 20 ans, la fonction RH a très largement évolué, passant d’une fonction administrative support - parfois mal considérée - à une fonction beaucoup plus stratégique.

Quelles en sont les nouvelles caractéristiques ?

 

Une étude mondiale pour faire le point sur la fonction RH

RBL Group, l’Université du Michigan et de nombreux partenaires à travers le monde, dont l’ANDRH pour la France ont réalisé une grande étude mondiale sur la fonction RH. Il s’agit de la 7 ème étude du genre.

A travers des évaluations à 360 °incluant l’avis des parties-prenantes internes et externes des départements RH, le but de l’étude était quadruple :
- démontrer la façon dont les RH créent de la valeur ;
- identifier les axes d’amélioration des RH ;
- définir ce qu’est une fonction RH utile qui génère de la performance collective et satisfait les différentes parties prenantes ;
- et établir un nouveau profil de DRH.

1500 Business Units, de différentes tailles et secteurs d’activité à travers le monde ont participé à cette enquête, ce qui correspond à plus de 30 000 répondants avec 1/3 des réponses provenant de l’Amérique du Nord, 13% de Chine et 7,5% d’Europe. Malgré cette répartition, il n’y a pas de différence notable dans les réponses entre les différents pays et continents.

L’ensemble des réponses a donc permis de bâtir un nouveau modèle de compétences RH en forme d’œil, ce qui symbolise bien au final le rôle central de la fonction RH souvent en proie à des injonctions contradictoires pour satisfaire à la fois la stratégie de l’entreprise et les partie-prenantes ; répondre à la fois aux demandes de court terme et anticiper le long terme…ou satisfaire deux objectifs antagonistes.

 

2016 : les DRH : superhéros 4.0 ! (au moins)

Un schéma valant mieux qu’un long discours, voici le nouveau modèle de compétences RH de Dave Ulrich.

 

A travers ce modèle, Dave Ulrich met en exergue la nécessité d’aligner les objectifs du département RH avec les objectifs stratégiques de l’entreprise

Il met également en avant quatre activités créatrices de valeur au niveau du département RH :
- le développement de la performance des salariés (employee performance practices), via la formation notamment ;
- la mise en place de pratiques RH (integrated HR practices), c’est-à-dire le développement de solutions innovantes pour résoudre les problématiques business ;
- l’analyse de données (HR analytics pratices) pour piloter l’activité à l’aide de KPI,  tâche qui se révèle d’une part de plus en plus complexe avec l’accroissement de la collecte de données via l’introduction d’ERP, et plus délicate également avec les notions de respect de la vie privée et de confidentialité ;
- la gestion et l’utilisation des informations (HR role information management), en tant qu’aide à la décision pour la Direction.

Mais ce modèle cache toutefois des nuances.  Les résultats mettent en exergue que les parties-prenantes externes et internes ont des perceptions différentes de la création de valeur RH. Concernant les compétences RH, par exemple, les parties-prenantes externes estiment que le Strategic Positioner crée le plus de valeur, alors que les managers vont privilégier la gestion des talents ou Human Capital Curator, tandis que les employés votent pour le Credible Activist.

La semaine prochaine, nous complèterons cet article grâce aux réactions et apports des intervenants du colloque « Les clés de la performance RH ».

 CT

 

 

 

 

 

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