Coup de projecteur sur un parcours non linéaire !

Coup de projecteur sur un parcours non linéaire !

Olivier Guillaume, Directeur Commercial  :

   

« … j’ai alterné des expériences de commercial dans l’agroalimentaire et hors agroalimentaire. Tout cela n’était pas forcément très réfléchi et beaucoup de choses se sont faites finalement par le réseau - c’est très important chez moi - ou par des opportunités que j’ai souhaité saisir.

Au final, je reviens dans l’agroalimentaire… »

 

CT : Pouvez-vous nous parler de vos débuts ?

OG : J’ai commencé ma carrière dans la vente pure et dure de cuisines grâce au père d’un copain qui m’a fait rentrer dans son entreprise. 

Et puis en échangeant avec mes camarades de promotion du BTS, je me suis rendu compte que certains travaillaient comme responsables de secteurs en GMS et que ça avait l’air plus structuré. Ça avait l’air de mieux me correspondre.

Un camarade m’a parlé d’un poste de Chef de secteur GMS sur Lyon dans une entreprise qui fabriquait de la porcelaine. J’ai postulé et je l’ai eu. A ce moment-là, l’entreprise qui vendait essentiellement en BtoB pour des restaurateurs souhaitait se développer en GMS. C’était un challenge intéressant. J’avais 18 départements à couvrir et j’ai découvert la GMS et le travail avec les centrales d’achat régionales. J’avais beaucoup plus de latitude et j’ai aussi appris à être hyper organisé. Et puis cette entreprise de fabrication de porcelaine a été rachetée par un groupe suisse qui a mis en place des équipes de ventes supplétives multicartes une fois que toute la prospection et le référencement avait été faits en GMS. Cela a été pour moi la fin de l’aventure, de manière assez violente et déguisée en licenciement économique. 

CT : Arrive ensuite votre plus longue expérience professionnelle, celle chez McCain où vous êtes resté 10 ans et qui marque votre entrée dans l’agroalimentaire …

OG : Oui. Je cherchais à rester en GMS. Pour une fois par une annonce presse, j’ai pris un poste chez McCain en Champagne. J’ai donc intégré une entreprise complètement différente, beaucoup plus grosse et internationale.

Mon premier job fut très intéressant, il consistait en la gestion des rayons, l’animation sur les points de vente et le merchandising. Il n’y avait pas de prospection, puisque les produits étaient déjà bien référencés, mais l’enjeu était d’être mieux vus et de pousser les concurrents pour avoir davantage de place sur les rayons. A ce moment-là, nous avons développé une approche intéressante qui consistait à raisonner en unités de vente plutôt qu’en chiffre d’affaires.

L’idée était de prouver que nos produits se vendaient davantage que ceux de la concurrence et que le distributeur avait intérêt à mettre en place toute une démarche pour éviter les ruptures en rayon, le rempotage systématique, très chronophage et très impactant en termes d’image, les ruptures en rayon étant l’ennemi n° 1 de la GMS. Cette démarche a été très bien acceptée par la grande distribution et ce fut un vrai challenge à relever en tant que junior que d’expliquer au directeur du magasin que lui, ses clients et notre marque étaient gagnants dans cette nouvelle manière de fonctionner.

Et puis, par l’entremise d’un collègue chez McCain, j’ai évolué en prenant le poste de Responsable de secteur RHF qu’il quittait pour un poste de Directeur régional Sud-Ouest. Donc là, l’approche est complètement différente car l’on retourne aux fondamentaux : le produit. La clientèle est une clientèle de restaurateurs et de professionnels qui s’intéressent en premier lieu au produit et à ce qu’ils vont pouvoir en faire. On prend le marché par le produit. C’est très différent de la GMS où l’on parle conditionnement, packaging, marketing, merchandising, animation … mais où finalement, on parle peu du produit ! Donc, en tant que Responsable de secteur RHF, j’allais voir les restaurateurs pour leur faire des démonstrations et leur prouver que nos produits cuisaient plus rapidement, qu’ils étaient faciles à utiliser et qu’ils n’étaient pas beaucoup plus chers que ceux de la concurrence, le prix constituant le principal frein pour cette cible.

Et puis, au bout d’un an, suite à un jeu de chaises musicales, j’ai été choisi pour prendre le poste de Directeur de Région Nord Est et je me suis retrouvé à manager mes anciens collègues. Cela n’a posé aucun problème car j’étais plus expérimenté qu’eux et j’avais un niveau de relations plus élevé en interne ce qui me donnait un positionnement plus important. Par ailleurs, aucun d’entre eux n’était plus âgé que moi : ça aide ... J’étais légitime et la transition s’est bien passée. Donc là, je négociais directement des accords avec les distributeurs et l’idée était aussi d’apporter un vrai service pour pérenniser les relations, c’est à dire une livraison sans retard, un accompagnement par des conseillers… Je manageais une équipe de commerciaux de terrain et devais faire un énorme travail de synthèse à travers les reportings. J’avais une double entrée sur mon marché : par les retours de mes commerciaux d’une part et par mes propres clients d’autre part, donc j’avais une très bonne vision du marché, c’était passionnant !

Et puis, après 10 années chez McCain, il y eu un vrai changement d’orientation. Le top management a souhaité renouveler ses effectifs. Il y a eu aussi un vrai changement de politique commerciale avec une hausse tarifaire qui a fragilisé la démonstration client : nos produits ne cuisaient pas beaucoup plus vite par rapport à ceux de la concurrence qui s’était alignée sur ce point … mais ils étaient beaucoup plus chers. Le test produit ne convainquait plus personne et pour compenser la baisse de rentabilité, la politique de l’époque était de rentrer dans une logique de branding à la Coca-Cola. On était dans du marchandage très loin du produit … Nous avons perdu beaucoup de parts de marché et de crédibilité. Nous nous sommes finalement séparés via une négociation.

                          

CT : Vous sortez à ce moment-là de l’agroalimentaire…

OG : Oui, c’est parfois bizarre les opportunités dans la vie !

A ce moment-là, un de mes amis avait repris une entreprise de broderie, flocage et sérigraphie sur textiles. Sa boîte sur le périmètre de Reims était en plein développement et il m’a proposé de le rejoindre.

J’ai d’abord donné quelques coups de main et puis grâce à l’argent de la négociation de sortie de chez McCain, j’ai finalement pris des parts dans la société. Nous étions trois associés et je m’occupais de la partie commerciale et marketing. Pour les grosses commandes, nous travaillions avec un sous-traitant belge qui offrait des tarifs très compétitifs.

Cela marchait très bien car dans ce domaine, les marges sont très importantes et nous pouvions nous payer convenablement. Mais cela a aussi considérablement changé mon rythme de vie. Je n’avais plus de déplacements, mais énormément de soirées et d’événements, notamment avec de grandes maisons de champagne. Après le travail, il y avait toujours des invitations qu’il fallait accepter pour être présents, pour développer des relations et pour que l’on pense à nous le moment venu. Sur Reims, il est indispensable d’être de la région pour réussir et cela suppose par ailleurs beaucoup de présence, de lobbying, et une relation de proximité que je qualifierais …de copinage… La contrepartie, c’est que ma femme ne me voyait plus …

Et puis la machine a déraillé quand notre sous-traitant belge a directement démarché nos propres clients. Nous sommes aujourd’hui en contentieux pour spoliation de clientèle, ce qui suppose un procès en France et un en Belgique … Je pense que je ne reverrai jamais mon argent … La fin a été assez brutale.

 

CT : Et là un premier retour dans l’agroalimentaire …

OG : Exact. Suite à cette expérience de deux ans, j’ai eu envie de revenir dans l’agroalimentaire. Un de mes anciens commerciaux chez McCain avait passé un entretien chez Kerry Food en RHF. Il connaissait bien le Directeur Commercial de la boîte, mais il n’a pas été pris parce qu’il n’était pas assez expérimenté, notamment en termes de management et de relation avec les distributeurs. Il m’a donné le contact du Directeur Commercial que j’ai appelé dans la foulée. J’ai envoyé mon CV, et le lendemain, le Directeur Commercial m’a appelé pour un entretien avec le Directeur Général France de la boîte. J’ai énormément préparé cet entretien. J’y suis allé avec une bonne connaissance de la boîte. Il y a eu une vraie rencontre entre le projet et ce que je souhaitais faire et donc j’ai été pris.

A ce moment-là, il y a eu un regroupement de plusieurs activités.

D’un côté les produits secs - salés - non salés et gels - dont le business était jusque-là géré par 4 commerciaux qui travaillaient en direct avec des maisons de retraite, établissements de santé et restaurateurs… Et de l’autre, les produits surgelés destinés aux pâtissiers, dont l’activité était gérée par 1 commercial qui avait l’habitude de travailler avec des distributeurs, plus un autre recruté rapidement. 

Le challenge de ce regroupement du sec et du surgelé était triple : transférer l’activité des produits secs vers des distributeurs, former les 4 commerciaux du sec à la relation distributeurs et mutualiser les forces de ventes, chacun des 6 commerciaux devant vendre les deux types de produits sur leur secteur dédié. 

J’apportais mon soutien aux commerciaux et je faisais du pilotage pur à distance. Je passais une semaine avec chacun des commerciaux à tour de rôle. J’ai adoré transmettre et contribuer au développement des personnes. Au bout de 2 ans, les 4 commerciaux initialement sur le sec étaient formés à la relation distributeurs et mon rôle était purement du soutien ou de l’appui. En clientèle, nous avions un code qui consistait pour moi à reprendre une information qui avait été donnée par le distributeur et que le commercial n’avait pas relevée. C’était une sorte de pièce de théâtre.  

Et puis Kerry a décidé de revendre l’activité « salée » dont dépendaient, d’un point de vue organisationnel, les 4 commerciaux initiaux et celui qui avait été recruté. Pour ne pas se séparer de 5 commerciaux talentueux, il aurait fallu que Kerry créée une autre structure et les transfère avant la vente, mais cela n’a pas été fait. Donc les 5 commerciaux ont aussi été « vendus », et ils l’ont très mal vécu. Nous n’étions plus que 2. On aurait pu continuer à vivre sur la partie « surgelée » qui était florissante. Dans le même temps, le Directeur Général est parti chez Barry et le Directeur Commercial a démissionné… Je me suis senti un peu seul…On m’a proposé plus d’argent et une plus belle voiture, mais je suis quand même parti.

 

CT : Et qu’est-ce qui vous a poussé à choisir à ce moment-là un autre secteur ?

OG : Le réseau, l’opportunité … peut-être aussi inconsciemment le fait que je me suis rapproché du monde du journalisme. Ma transition vers le poste suivant a été, là encore, facilitée par mon réseau de BTS par lequel j’ai appris qu’il y avait un poste à pouvoir en tant que Manager Commercial de la régie publicitaire d’un quotidien régional. Donc j’ai été pris pour ce poste qui consistait à manager une équipe de 7 vendeuses payées à la commission.

Mon périmètre couvrait tout le Sud de la Marne. L’environnement était intéressant en termes de culture et parce que je touchais à tous les secteurs. J’ai été assez étonné, d’ailleurs, du montant important du budget publicitaire des annonceurs, en grande partie des magasins de meubles, de voitures et des artisans.

Je suis arrivé avec un style de management complètement différent de celui de mes prédécesseurs en essayant d’être un soutien pour l’équipe, de comprendre comment faire progresser les résultats, en l’incitant à s’intéresser davantage aux clients qui achetaient.  Quand vous avez un commercial payé à la commission qui n’a pas de bons résultats, ça ne sert à rien de lui dire qu’il ne fait pas son chiffre ! Il faut lui apporter le soutien pour l’aider à corriger ce qui peut être corrigé et le faire grandir.

Mais le métier était très basique, très routinier et il n’y avait pas de négociation intéressante. Chaque lundi était pareil aux autres et c’était la même chose pour les autres jours, un peu comme dans un club de vacances où chaque jour correspond à une activité…

J’ai découvert que bouger me manquait et qu’il n’y avait aucune surprise dans ce métier. Le train-train s’est très vite installé et je me suis ennuyé au bout de 6 mois. Il y a eu une période difficile pendant mon préavis de départ de 3 mois car on m’avait demandé de ne pas en parler à l’équipe. Un mois avant, je leur avais tout de même annoncé mon départ.

 

CT : Et donc là, deuxième retour dans l’agroalimentaire …

OG : J’ai souhaité revenir à ce que je savais faire de mieux : l’agroalimentaire. Et c’est encore le réseau qui a fait que j’occupe mon poste actuel. J’ai en fait remplacé un ancien collègue de chez McCain au poste qu’il occupait en RHF dans une entreprise qui commercialise de l’ail, de l’échalote et de l’oignon et qui vient d’être rachetée par un groupe qui produit et commercialise des herbes aromatiques. Il souhaitait transmettre son poste à quelqu’un de confiance et je suis arrivé au bon moment.  Mon poste consiste actuellement à gérer toute la distribution française via les centrales d’achat. Cela implique d’aller voir les dépôts qui travaillent avec les centrales d’achat, d’expliquer les produits.

L’un des challenges de mon poste est la mutualisation des gammes ail, oignon, échalotes, herbes pour obtenir un meilleur référencement et apporter un meilleur service aux clients en leur proposant une gamme complète. Je suis très enthousiaste à l’idée de le relever !

Propos recueillis par Christelle Thouvenin pour WONDERFOODJOB.COM, site emploi-recrutement dans l'agroalimentaire

Lire la première partie de l'interview :