Le nouveau modèle de Dave Ulrich au banc d’essai !

Le nouveau modèle de Dave Ulrich au banc d’essai !

Théorie mondiale contre pratique française

Issu d’une enquête menée au niveau mondial, le nouveau modèle de compétences de la fonction RH de Dave Ulrich a été présenté lors de la conférence « Les clés de la performance RH » et commenté par différents acteurs et DRH d’entreprise. Si le schéma fait un peu peur, c’est qu’il incarne la complexité de cette fonction ! Voyez plutôt :

 

 

La fonction RH au carrefour des évolutions

Un raccourci humoristique de ce modèle a d’ailleurs permis de souligner cette multiplicité de rôles que doit incarner le DRH : « Quand tout va bien : tu fais rien ; quand tout va mal : c’est de ta faute ! »

Il faut rappeler que la fonction s’est largement transformée ces deux dernières décennies, passant d’une fonction administrative, à une fonction beaucoup plus stratégique. Cette évolution tient en grande partie à la financiarisation des entreprises, aux transformations continuelles des organisations et à la mise en place d’ERP (ou PGI, Progiciel de Gestion Intégré). La fonction n’échappe pas, en effet, à la digitalisation qui questionne tant la vocation humaine du métier menacé par l’ubération, que la transformation des métiers RH et la collecte de différents indicateurs.

Qui plus est, le rôle de régulateur souvent associé à la fonction RH en donne parfois l’image d’une fonction instrumentalisée et sujette à la défiance des salariés.

Dans ce paysage, le modèle de Dave Ulrich a le mérite de définir les nouvelles compétences nécessaires au DRH pour mener à bien sa mission.

Mais ce modèle rejoint-il la pratique en France ?

 

Le modèle d’Ulrich commenté

Si le nouveau modèle d’Ulrich semble en majorité conforme au quotidien des DRH et des parties prenantes présents au colloque, plusieurs nuances et commentaires ont toutefois été émis.

Tout d’abord, il a été souligné que le fait de devoir gérer des demandes antagonistes est finalement l’apanage de tous les dirigeants et leaders d’entreprises, pas seulement celui du DRH.

Ensuite, alors que le modèle présente les compétences de manière très structurée, il semble que la capacité à sortir du cadre et à s’affranchir des structures organisationnelles pour être sur le terrain et capter toutes sortent d’indicateurs et de leviers soit une des composantes indispensables du DRH. Ce profil davantage tourné vers l’humain pourrait être l’expression plus européenne du modèle établi à partir de réponses essentiellement américaines ou asiatiques (et ce, même si les résultats de l’étude n’indiquent pas de différence notable en fonction de la provenance des répondants).

Ce plus grand tropisme humain français est relevé à une seconde reprise concernant les compétences de gestion des talents, du bien-être et de la récompense financière ou non financière décrites dans le modèle. Le modèle n’insisterait pas assez sur le fait que le DRH est aussi souvent sollicité sur des dossiers où les collaborateurs ne vont pas bien. En synthèse : « Si vous vous intéressez aux problèmes des collaborateurs, ils s’intéresseront aux problèmes de l’entreprise ».

Par ailleurs, la créativité apparaît également comme une compétence indispensable du DRH qui doit non seulement se réinventer, mais aussi proposer des solutions innovantes qui donneront aux collaborateurs des conditions de travail optimales pour servir les objectifs de l’entreprises.

La difficulté inhérente à travailler sur du capital humain, ressource complexe et fonctionnant en systèmes mouvant a aussi été soulignée. De fait, il est parfois difficile d’avoir des chiffres et des indicateurs exacts comme peut le faire par exemple un Directeur Financier. Il est donc indispensable que le DRH et le DAF travaillent ensemble pour permettre au DRH de prendre des décisions à partir de l’analyse d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs.

A également été mise en évidence l’importance de la relation du DRH avec son Directeur Général, le DRH étant « l’homme ou la femme qui murmure à son oreille » pour lui permettre de réconcilier sa stratégie avec une vision du terrain et les anticipations possibles.

De ce fait, le DRH est bien davantage qu’un « Strategic Positioner » orientant ses actions en fonction de la stratégie. Il est complètement partie-prenante de la définition de cette stratégie et doit pour cela mener des actions prospectives sur l’évolutions des process, des organisations et des métiers.

Pour conclure, le DRH est certainement la personne la plus complète et la plus agile de l’entreprise : capable d’arbitrer et de satisfaire l’ensemble des parties prenantes ; de gérer simultanément long et court terme ; d’être sur le terrain des réalités du travail et des réalités humaines ; d’agréger des éléments quantitatifs et qualitatifs ; d’insuffler les valeurs de l’organisation et de trouver les leviers de motivation ; d’anticiper les transformations et d’être en perpétuelle prospection/adaptation pour servir la stratégie …

Et vous, que pensez-vous de ce nouveau modèle de compétences ?

CT

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